Líder, o que lhe pode ajudar mais do que um MBA?

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Eu sou Karina.
Torne-se no seu próprio Líder e isso definirá a sua vida para sempre.
A minha missão é fazer com que isso aconteça.

«Quem não é senhor do próprio pensamento não é senhor de suas ações.»

Van Gogh

Carlos, com um MBA de referência nos EUA, CEO de uma empresa em São Paulo, Brasil, orgulhava-se pela implementação de sua estratégia e os números apresentados, mas uma avaliação dos colaboradores e da equipe C-Suite deu-lhe uma sacudida no ego, quando apontou que eles não estavam dispostos a apoiar a sua liderança, que a motivação era um problema significativo e que Carlos era a causa desse problema. Ele questionava-se: como tinha tido ele uma avaliação dessas, se a empresa estava a ter resultados positivos sob a sua liderança?

Falências, problemas com a entrega de resultados financeiros e culturais de longo prazo, produtividade afetada, são alguns dos aspetos apontados por muitos estudos em grande escala, que descobriram que CEO’s com MBAs nem sempre oferecem um final feliz para as empresas que gerem.
Joseph Lampel, da Manchester Business School, e o Professor Henry Mintzberg, da McGill University, analisaram registos pós-1990 de 19 ex-alunos com MBA da Harvard Business School, que exerceram posições de topo, nos quais “10 desses alunos haviam fracassado – sua empresa faliu, eles foram forçados a deixar a cadeira de CEO, uma grande fusão saiu pela culatra, ou ocorreu algum revés significativo semelhante, e 4 deles tiveram desempenho questionável”, como referido pelo Professor Henry Mintzberg.

Danny Miller, da Escola de Negócios HEC de Montreal, e Xiaowei Xu, da Universidade de Rhode Island, levaram a cabo um estudo com 444 CEOs que foram enaltecidos nas capas das revistas BusinessWeek, Fortune e Forbes, de 1970 a 2008, e compararam o desempenho dos CEOs com MBA e aqueles sem MBA. Surpreendentemente, o desempenho daqueles com MBA foi significativamente pior. Semelhante conclusão foi apontada por um estudo de 2017, “MBA CEOs, Short-term Management and Performance”, publicado no Journal of Business Ethics, que analisou os resultados de 5.004 CEOs, durante 10 anos, de grandes empresas públicas dos EUA.

Estar autoconsciente é ter a capacidade de analisar e compreender os seus pensamentos, as suas emoções, os seus atos e como eles afetam o seu desempenho, como se sente e como perceciona o mundo.

KARINA M. KIMMIG

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Fica claro, perante estes estudos, que um MBA não determinará o sucesso do CEO e nem a sua capacidade de conduzir a empresa a médio e longo prazo para um bom porto, tal como ocorreu com o meu cliente Carlos. O resultado da avaliação na empresa confrontou: Carlos com ele próprio; com a diferença entre sua autopercepção e como os outros o avaliavam; com o estilo de liderança que acreditava ser o correto, pelos anos de sua experiência profissional, mas que estava a ser colocado em causa; com o questionar da sua estratégia de gestão, que fazia parte da teoria de negócios do oneroso MBA que constava em seu currículo. Carlos estava cego para o que tinha estado a acontecer na organização e com os seus funcionários, pois uma habilidade havia sido descurada – a da autoconsciência.

Por que a autoconsciência é tão importante para os líderes?

Se por um lado, um estudo levado a cabo por uma equipa da Cornell University School of Industrial and Labor Relations com 72 executivos seniores, em 31 empresas (metade deles do nível C ou presidente), concluiu que uma pontuação elevada de autoconsciência foi o indicador mais forte de sucesso geral, por outro, noutro estudo da Hay Group com 17.000 indivíduos, em todo o mundo, mostrou que ainda há muitos líderes que precisam desenvolver autoconsciência em cargos de gestão de nível executivo (19% das mulheres executivas entrevistadas exibiam autoconsciência, em comparação com 4% dos homens).
Eu própria, ao longo de 20 anos a trabalhar com executivos em programas de autoliderança, em que os levo a darem um salto na autoconsciência, constatei o quanto a autoconsciência impacta nos seus resultados, no seu desempenho, na gestão de sua equipa, na mudança positiva na comunicação, na inteligência emocional, na sua criatividade, entre muitos outros aspetos cruciais para uma liderança de sucesso e para níveis mais elevados de felicidade nas suas vidas pessoais também.

Mas o que é a autoconsciência e como desenvolvê-la?

Estar autoconsciente é ter a capacidade de analisar e compreender os seus pensamentos, as suas emoções, os seus atos e como eles afetam o seu desempenho, como se sente e como perceciona o mundo. Isso lhe dá uma noção mais precisa dos seus pontos fortes, limitações e um melhor entendimento de como os outros o veem. Isso implica a capacidade de ver com clareza e objetividade, dentro de um certo grau e espectro, o que ocorre consigo, por meio da auto-observação e autoanálise.
No entanto, a minha longa experiência a trabalhar com o ser humano, demonstra que essa autoanálise e compreensão de si mesmo é limitada, já que é realizada com padrões de pensamento e pressupostos próprios, enraizados e não conscientes, e com uma visão subjetiva. Ou seja, você com base na sua visão da realidade, experiências e histórias próprias, através dos seus vieses cognitivos e pontos cegos procura ser objetivo na sua autoanálise. Como pode compreender, é preciso ter conhecimento e competência técnica de um profissional para apoiá-lo nesse processo.

Todavia, deixo-lhe 3 dicas para dar os seus primeiros passos nessa jornada interior:

  1. Obtenha feedback confiável.
    As pessoas, com quem interage e que sente confiança, podem dar-lhe um feedback valioso, que pode contribuir para entender melhor o impacto de suas ações nos outros. Um feedback honesto pode realmente ajudar-lhe a perceber quais são os seus pontos cegos pessoais. Considere cuidadosamente o que eles dizem e reflita se lhe faz sentido.
  2. Desenvolva a atenção ativa.
    Eu denomino atenção ativa, a capacidade de estar mais consciente dos seus estados internos e das suas reações relativamente às pessoas, assuntos, ambientes e decisões. Essa atenção dirigida à sua reação, pode ajudá-lo a identificar gatilhos emocionais e que tipos de pensamentos são disparados em determinadas situações, ou na interação com certas pessoas na empresa.
  3. Esteja ciente dos seus pontos fortes e fracos.
    Eu tive um cliente que entendeu que a causa do seu stress, problemas de saúde e frustração advinha de não estabelecer limites claros. Ele era um líder empático, construía boa relação com a sua equipa, mas precisava ser assertivo nas suas colocações, dizer não, respeitar as suas necessidades e estabelecer limites.  Em três dias de curso, não só identificamos esse ponto de mudança, como ele modificou o seu padrão de comportamento, os sentimentos que estavam aí retidos, melhorou o seu nível de autoconfiança, o que gerou outras mudanças noutros comportamentos. Fica evidente com este exemplo, a importância de identificar padrões de comportamento que lhe tolhem, que não lhe permitem agir ou responder às situações, tendo em seu poder outras opções no seu arsenal pessoal. Avalie esses padrões à luz do que é importante para si, o que o motiva, o que pode ser alterado e como os seus pontos fortes podem ajudá-lo ainda mais.

Portanto, além de todo o conhecimento técnico e profissional que adquiriu na sua jornada profissional, a autoconsciência é um catalisador para o seu crescimento como líder e como pessoa, que juntamente com outros pilares de desenvolvimento da sua própria liderança lhe guiarão a exercer uma liderança de excelência.

Ficaria feliz em ter a sua opinião sobre este artigo. Basta escrever abaixo!

Artigo publicado como colunista do Jornal Bom dia Europa.

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2 respostas

    1. Paula Coelho, os líderes mais afiliativos, tendem a ter o problema de estabelecer limites e respeitar suas necessidades.😉

      0

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